Explotando la información

Saber explotar la información no solo lleva a mejores decisiones, acelera los procesos y apoya la colaboración dentro y fuera de la organización.

Continuar trabajando con sistemas transaccionales, planeaciones desconectadas y reportes enfocados en tendencias históricas,  no aporta la información requerida para la planeación optimizada que se requiere en los nuevos mercados.

Supply Chain Management Review, aplicó una encuesta a 95 altos ejecutivos en cadena de suministro e identificó algunos temas relevantes:

  • Hay un gran interés en utilizar softwares para tener un mejor control de la demanda y mejorar el servicio al cliente.
  • Mantener la lealtad de los clientes y la retención del talento son dos de los retos fundamentales para los próximos dos años.
  • El uso de analítica avanzada, sigue siendo un tema en desarrollo, solo 22% indican tener una solución implementada, un 27% aún se encuentran en una etapa de selección y 33% están iniciando una evaluación formal.
  • Los resultados de la analítica, serán utilizados en aplicaciones de planeación de la cadena, gestión de la logística y mejoras en el servicio al cliente.
  • El exceso en el uso de hojas de cálculo y la falta de integración de datos, son los dos mayores obstáculos para la adopción de la analítica avanzada.
  • Los participantes también comentaron que la falta de aplicaciones que les permite tener un análisis dinámico de la información, les impide sacar mayor provecho de herramientas como el S&OP. Apoyarse en presentaciones estáticas impide maximizar la eficiencia de los procesos.

Debemos estar conscientes que los nuevos sistemas de planeación se basan en algoritmos inteligentes que se enfocan en considerar múltiples fuentes de datos para lograr elaborar planes automatizados con un enfoque en la predicción.

Las 5 mayores prioridades consideradas por las empresas para las estrategias del negocio son:

  • Reducir el costo operativo y mejorar los márgenes (75%).
  • Mejorar el servicio al cliente (70%).
  • Mejorar la flexibilidad de la cadena (61%).
  • Mejorar la exactitud del pronóstico (60%).
  • Reducir las interrupciones en la cadena de suministro (58%).

Con relación a los principales retos para los próximos 2 años, los más relevantes son:

  • Adquisición y retención de talento, 38%
  • Satisfacer la demanda de los clientes y mantener su lealtad, 38%
  • Pobre integración de sistemas, 32%

Para poder lograr los retos, las capacidades más importantes a desarrollar en la cadena de suministro son:

  • Facilitar la colaboración interna y externa, 47%
  • Diseminar información sobre los KPIs, 45%
  • Analizar el “big data” y mejorar la visibilidad, 44%

Sobre las aplicaciones que la empresa tiene pensado mejorar o implementar en los próximos 2 años, las más mencionadas son:

  • Visibilidad y colaboración, 53%
  • Optimización de inventarios y Analítica avanzada, 44%
  • Gestión de la demanda / pronósticos 43%
  • Diseño y optimización de la red 30%

Mayores datos sobre la encuesta, se pueden consultar en  The Keys to Capturing and Leveraging  Actionable Information, Research Brief elaborado por Logility.

Siguiendo esta línea de nuevas tecnologías para planear las operaciones en la cadena de suministro, McKinsey&Company publicó un artículo llamado “The route to no-touch planning: Taking the human error out of Supply-chain planning”, en el que nos explica como la venta en línea y el crecimiento de los portafolios de productos con ciclos de vida más cortos, coloca una nueva presión a los modelos de planeación, que tienen que responder en tiempo real a las demandas de los clientes y los retos de la competencia.

Los modelos tradicionales de planeación se basan en grandes cantidades de intervención manual para la limpieza y el análisis de datos, así como para la evaluación de las decisiones finales. Lo que se ha identificado, es que todo esto solo introduce ciertos sesgos a las decisiones, incrementa los costos asociados e impacta negativamente a los niveles de servicio.

Con las nuevas tecnologías y la digitalización, las empresas pueden lograr niveles de velocidad de respuesta sin precedentes, basados en una nueva agilidad y en el manejo e interpretación de las señales del mercado. Un ejemplo es el de una organización que automatizó 95% del proceso desde la orden hasta el embarque y logró reducir el tiempo de proceso en 60%, reducir la variabilidad y lograr mayor consistencia en la planeación.

Los ciclos de planeación semanal o mensual, pasan a ser parte de la historia y son sustituidos por ciclos cerrados de planeación y re-planeación de mayor precisión y exactitud que responden prácticamente en tiempo real.

Los procesos deben ser rediseñados para reducir al máximo la intervención humana, y la prioridad se debe dar a los procesos de resurtido que pueden operar autónomamente. Procesos de planeación de mayor plazo, como el S&OP, deberán ir mecanizando parte del proceso y desarrollando soluciones alternas.

Recordemos que la propia inmadurez de muchas de las nuevas tecnologías, requiere de un enfoque de implantación ágil, basada en prueba y error, para ir construyendo soluciones de mayor confiabilidad.

El camino hacia la automatización requiere una estructura de gobierno que desarrolle el talento requerido, así como las prácticas operativas que explotarán el potencial de las nuevas tecnologías. Algunos ahorros, serán en la reducción parcial de FTEs y los beneficios se irán consolidando conforme se maduren los procesos.

Finalmente,  el documento publicado por CIO llamado “The CIO´s esencial guide to modernizing procurement”,  nos aporta ideas de como el CIO puede trabajar con el CPO en la transformación digital de la organización y en la consolidación de ahorros y ventajas competitivas para la empresa.

El proceso de colaboración se puede resumir en 7 grandes pasos:

  • Explotar los datos. El objetivo es centrarse en como explotar la información para que compras promueva la innovación dentro de la organización.
  • Cultivar una nueva relación de trabajo. El trabajo entre CIO y CPO debe abrir nuevas oportunidades para la innovación y la generación de valor. El enfoque debe ayudar a transformar procesos, reducir las tareas repetitivas y automatizarlas para enfocar los esfuerzos en la generación del valor.
  • Elegir la tecnología adecuada. La tecnología debe promover el desarrollo del área y su integración con el resto de los procesos de creación de valor. Los usuarios deben ser parte del proceso de evaluación y selección. La tecnología debe romper los silos organizacionales y enfocar el trabajo en equipo.
  • Involucrar a los usuarios. Los usuarios finales deben encontrar valor en las aplicaciones y lograr eficiencia en sus tareas con el apoyo de las nuevas tecnologías. Las tareas deben ser más simples y más rápidas.
  • No olvidar la analítica avanzada. La información debe ser útil para reducir los errores, eliminar las pérdidas y acelerar los retornos financieros de las inversiones. La visibilidad de los datos no generará valor a menos que pueda producir mejores decisiones.
  • Entender las diferencias de una operación global. Cada país tiene ciertas demandas legales, regulatorias o culturales que deben ser atendidas de forma oportuna para asegurar que las soluciones cubren las necesidades locales.
  • Trabajar con socios de negocio. No se trata de encontrar empresas que venden tecnología, la idea es contar con un socio comercial que aporta mejoras a los procesos, que ayuda a automatizar tareas para poder trabajar mejor y más rápido.

El trabajo en equipo entre el CIO y el CPO permitirá explotar de una mejor forma el poder de la información y en el largo plazo generará un mayor valor para la organización.

Fuente: http://spendmatters.com/mx-latam/explotando-la-informacion/

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