Retos de liderazgo en compras

El camino a la digitalización de compras es muy complejo, pero los beneficios que se pueden obtener justifican el esfuerzo requerido. La transformación demanda de un liderazgo ágil, comprometido y visionario que esté preparado para atender las características únicas de esta nueva forma de trabajar.

Uno de los retos más importantes de compras es el poder generar una transformación digital, tanto al interior del área, como dentro de toda la organización. Sabemos que muchas de las grandes transformaciones fracasan, y una de las razones más comunes por la que esto ocurre, es porque el líder no entiende lo que requiere el camino de la transformación. En lugar de preguntarse, ¿lo podemos hacer?, el enfoque debe estar en ¿Qué se requiere para lograrlo?

Algunos consejos para que el  líder pueda generar una real transformación digital dentro de la organización son:

  • Asegurar el continuo compromiso ejecutivo para soportar el cambio. Suponer que el cambio a la digitalización sólo requerirá de unos pequeños ajustes es un gran error, generalmente se subestima las tareas requeridas y la complejidad de los impactos en todas las funciones que conforma la organización. Es responsabilidad del líder, identificar los obstáculos que pueden inhibir el cambio, ya sean formas de políticas, filosofías, estructura organizacional, incentivos al personal o muchas otras cosas. Sin una robusta discusión de las implicaciones de la transformación digital, no se podrán anticipar las acciones de resistencia y por lo tanto no se estará preparado para enfrentarlas.

Es común que los colaboradores que se ven afectados por un cambio, traten de ajustar sus metas dentro de la transformación para satisfacer sus propias metas y objetivos tradicionales, lo que sin lugar a duda debilita el cambio y no permite generar las modificaciones mínimas necesarias para alcanzar el éxito.

  • Evitar el uso de herramientas de gestión del cambio tradicionales. En el enfoque clásico de gestión del cambio se enfoca en minimizar las resistencias y maximizar el involucramiento, pero todo esto funciona cuando existe una alta claridad sobre los pasos y los objetivos de la transformación, lo que no ocurre cuando se desea implementar un cambio basado nuevas tecnologías que aún están en un proceso de maduración y transformación, como la es el caso de la digitalización.

El cambio debe centrarse en un enfoque ágil, para dar respuesta a los riesgos no considerados. Lo más seguro es que se tenga claro a dónde se quiere llegar, pero existirán una gran cantidad de dudas en los cómos. Será necesario desarrollar planes detallados para el corto plazo e ir construyendo los que siguen conforme se vaya aprendiendo.

  • Motivar y empoderar al personal para retar al status quo. Sabemos que la resistencia al cambio es algo natural y qué bien manejada es positiva para la transformación, sin embargo, su mala administración genera fatiga dentro de la organización, lo que retrasa el cambio y seguramente pone en riesgo los beneficios esperados. Recordemos que la gente tiende a regresar a los viejos hábitos, a menos de que estén convencidos de la necesidad del cambio.

Es necesario poner especial atención a la modificación de los sistemas de recompensa, ya que la gente entiende que sus beneficios están ligados a la manera tradicional de trabajar, y se siente amenazada cuando desconoce la forma en que se medirá su desempeño bajo las nuevas reglas de operación.

Tener la intención de cambiar es bueno, desarrollar un plan con un horizonte de varios años de como la digitalización afectará la operación es prácticamente imposible en este momento, es por esto que se requiere de un líder que entienda profundamente las implicaciones del cambio, esté dispuestos a realizar ajustes conformen se vayan obteniendo resultados y tenga el coraje para cometer errores con el único objeto de aprender y fortalecer el proceso.

La transformación digital de las compras no es una moda, el comprador no puede pretender obtener mejoras en las contribuciones económicas de la operación a través de la generación de innovaciones cuando sus herramientas principales son: una hoja de cálculo, un pronóstico totalmente erróneo y una débil relación personal al interior y al exterior de la organización.

En el futuro de comprador, la inteligencia artificial es una herramienta fundamental para la transformación de la práctica en aspectos tan relevantes como:

  • La negociación. El con el apoyo de la analítica cognitiva, el comprador tendrá acceso a fuentes de información en tiempo real que le permitirán desarrollar estrategias de negociación sólidas.
  • Generación de ventajas competitivas. El acceso a la información sobre el estado del mercado de los proveedores y del movimiento de los guiadores de  precios, facilitará la toma de decisiones sobre la compra inmediata o la posposición, de materiales o servicios que  impactarán directamente la rentabilidad y la competitividad del negocio.
  • Inteligencia de negocio. El comprador tendrá en tiempo real información del desempeño y condiciones de los proveedores actuales, será posible el monitoreo de proveedores con los que no se tenga relación comercial, pero que en el corto plazo pueden presentar ofertas puntuales o permanentes que ayuden a mejorar la posición competitiva.
  • Pronósticos. La inteligencia artificial aplicada a la información, permitirá el predecir comportamientos sobre los cuales se diseñarán estrategias de suministro proactivas, que permitan gestionar adecuadamente los riesgos del mercado.

Más información detallada sobre estos tema puede ser consultada en “The Impact Of Leaders’ Transformation Knowledge Gap”,  escrito por Peter Bendor-Samuel y publicado en Forbes, así como en “The Pain Points of a Procurement Manager”, escrito por Rajesh Kalidindi.

Fuente: http://spendmatters.com/mx-latam/retos-de-liderazgo-en-compras/

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